 Sudbury, Ontario - LMDSolutions a le plaisir d’annoncer qu’elle a obtenu le renouvellement d’une subvention de 50 000 dollars de la part de la PAFO pour l’année 2026-2027. Cette contribution sera complétée par un investissement de 50 000 dollars de la part de LMDSolutions, ce qui représente un investissement total de 100 000 dollars dans le développement de ses outils, de ses services et de ses capacités afin de soutenir la communauté francophone de l’Ontario. Ce financement permettra à LMDSolutions d’investir directement dans la création, l’adaptation et l’amélioration de ressources conçues pour répondre aux besoins des organisations francophones, des conseils d’administration, des équipes de direction et des responsables communautaires. Les investissements prévus comprendront le développement d’outils de gouvernance, de programmes de formation, de ressources de planification stratégique, de services de soutien organisationnel et de solutions pratiques pouvant être utilisées par les organisations francophones dans différentes régions de l’Ontario. «Nous sommes profondément reconnaissants envers la PAFO pour la confiance renouvelée qu’elleaccordeà notre travail », déclare Lynne Dupuis, fondatrice et PDG de LMDSolutions. «Ce financement nous offre l’opportunité d’investir dans nos propres outils et services afin de les rendre plus accessibles, plus pertinents et mieux adaptés aux réalités de la communauté francophone. Nous ne nous contentons pas de fournir des services ; nous développons des ressources qui pourront continuer à servir les organisations et leurs dirigeants au-delà d’un simple projet ou mandat. » Au cours de l’année à venir, LMDSolutions poursuivra également le développement de ses initiatives, de ses partenariats et de ses offres de formation, de présentations et de partage des connaissances dans tout l’Ontario. Depuis plusieurs années, LMDSolutions accompagne les conseils d’administration, les équipes de direction et les organisations dans leurs efforts de gouvernance, de planification stratégique et de développement organisationnel. Son approche, fondée sur les connaissances, l’orientation, la structure et les résultats, vise à transformer des défis complexes en solutions concrètes et applicables. Le financement pour 2026-2027 permettra à LMDSolutions de renforcer son offre de services et de continuer à développer des outils et des services qui contribuent à la solidité, à l’autonomie et à la pérennité des organisations francophones de l’Ontario. À propos de LMDSolutions LMDSolutions est un cabinet de conseil bilingue qui accompagne les organisations, les entreprises et les équipes de direction dans les domaines de la gouvernance, de la planification stratégique, du développement organisationnel, de la formation et de l'amélioration des pratiques. Sa mission est d'aider les organisations à renforcer leurs structures, leur leadership et leur capacité à obtenir des résultats durables. Pour plus d'informations : [email protected] Six ans plus tard : pourquoi tant d'organisations sont-elles encore en train de se remettre de la pandémie ?17 août 2026
Lorsque le monde s'est retrouvé à l'arrêt en 2020, les organisations ont pris les mesures qui s'imposaient. Les conseils d'administration se sont réunis en ligne. Le personnel s'est adapté du jour au lendemain. Les bénévoles ont pris du recul. Les politiques ont été temporairement revues. Les plans stratégiques ont été mis en suspens. Tout le monde n'avait qu'un seul objectif : survivre.  À l'époque, ces décisions semblaient tout à fait logiques. Le problème, c’est que de nombreuses organisations n’ont jamais eu l’occasion de revenir en arrière et de reconstruire ce qui avait été temporairement mis de côté. Aujourd’hui, nous en voyons les conséquences partout. Alors que beaucoup pensent que la pandémie est derrière nous, les organisations continuent de subir ses répercussions au quotidien. En réalité, bon nombre des défis en matière de gouvernance, de direction et d’exploitation que nous aidons nos clients à relever trouvent leur origine dans des décisions – ou simplement dans un manque de moyens – prises au cours de ces années-là. La pandémie n’a pas nécessairement créé ces problèmes. Elle les a accélérés. L'engagement des bénévoles a évolué
Le recrutement des membres du conseil d'administration n'est plus ce qu'il étaitIl est de plus en plus difficile de trouver des membres qualifiés pour siéger au conseil d'administration. Les dirigeants expérimentés sont débordés. Bon nombre de ceux qui ont siégé au sein de conseils d’administration pendant la pandémie ont souffert d’un épuisement professionnel important et ont choisi de ne pas poursuivre leur mandat. D’autres ont pris leur retraite plus tôt que prévu ou se sont complètement retirés des fonctions de direction. Parallèlement, les nouveaux membres des conseils d’administration arrivent souvent avec un enthousiasme débordant, mais une expérience limitée en matière de gouvernance. Sans orientation ciblée, sans mentorat et sans formation continue, les conseils d’administration peuvent avoir du mal à s’acquitter efficacement de leurs responsabilités en matière de gouvernance. Le problème ne réside pas dans le manque de personnes compétentes. C’est une pénurie de personnes bien préparées. La planification stratégique a entraîné des lacunes imprévues
La gestion des ressources humaines est devenue bien plus complexe Le monde du travail a radicalement changé. Les entreprises doivent désormais répondre aux nouvelles attentes des salariés en matière de flexibilité, de santé mentale, d'équilibre entre vie professionnelle et vie privée, ainsi que de recrutement et de fidélisation. Le recrutement est devenu plus compétitif, l'intégration des nouveaux collaborateurs plus difficile, et le leadership exige aujourd'hui des compétences différentes de celles requises il y a encore quelques années. De nombreuses entreprises sont également confrontées à des problèmes de relève, car les collaborateurs expérimentés partent à la retraite ou changent d’emploi, laissant derrière eux des postes vacants de plus en plus difficiles à pourvoir. Il ne s’agit pas simplement de problèmes de ressources humaines. Ce sont des problèmes de capacité organisationnelle. Le monde du travail lui-même a changé
Le suivi des mesures de gouvernance s'est discrètement effacéL'un des problèmes les plus courants auxquels nous sommes confrontés est la dérive de la gouvernance. Pendant la pandémie, les conseils d'administration se sont naturellement concentrés sur les décisions immédiates. Les tâches courantes liées à la gouvernance ont souvent été reléguées au second plan. Les évaluations des conseils d’administration ont été reportées. Les examens de la gouvernance ont été retardés. Les structures des comités ont évolué sans faire l’objet d’une révision. Les programmes d’intégration sont devenus informels. Les calendriers annuels de gouvernance ont été abandonnés. Rien de tout cela ne s’est produit parce que les conseils d’administration manquaient d’engagement. Cela s’est produit parce que la survie exigeait une attention immédiate. Mais plusieurs années plus tard, bon nombre de ces pratiques temporaires sont discrètement devenues permanentes. Les politiques et procédures n'ont jamais été mises à jour Les organisations se sont adaptées à une vitesse incroyable pendant la pandémie de COVID. Malheureusement, de nombreuses politiques n’ont jamais suivi le rythme. Les pratiques d’urgence sont devenues des pratiques quotidiennes sans avoir été officiellement revues ni approuvées. Les manuels destinés aux employés font toujours référence à des environnements de travail qui n’existent plus. Les politiques de gouvernance ne tiennent pas compte des réunions virtuelles, des lieux de travail hybrides ni des réalités juridiques et opérationnelles en constante évolution. Les politiques sont censées guider une prise de décision cohérente. Lorsqu’elles ne reflètent plus la réalité, elles sont source de confusion plutôt que de clarté. Le déficit de connaissances est bien réel Le défi le plus important auquel nous sommes confrontés aujourd’hui est sans doute la perte du savoir institutionnel. Des collaborateurs expérimentés ont pris leur retraite. Des bénévoles de longue date se sont retirés. Des membres du conseil d’administration ont terminé leur mandat. Des dirigeants ont quitté leurs fonctions. De nombreuses organisations ont perdu en quelques années seulement des décennies de savoir institutionnel. Malheureusement, une grande partie de ce savoir n’a jamais été documentée. Les nouveaux dirigeants font désormais de leur mieux pour faire avancer les organisations sans comprendre pleinement pourquoi certaines décisions ont été prises, comment les processus ont évolué ou quelles leçons ont été tirées au fil des années. Cela engendre des risques inutiles et conduit souvent les organisations à réinventer des tâches qui avaient été résolues depuis longtemps. La bonne nouvelle, c'est que ces problèmes sont résolvable Aucun de ces défis n'est apparu du jour au lendemain, et ils ne disparaîtront pas non plus du jour au lendemain. Ils exigent des organisations qu’elles prennent délibérément le temps de faire le point, d’analyser en toute honnêteté leur situation actuelle et de reconstruire les fondements qui garantissent leur réussite à long terme. C’est précisément là que nous intervenons. Chez LMDSolutions, nous avons constaté une évolution claire dans les missions qui nous sont confiées. De plus en plus, les organisations ne recherchent plus simplement quelqu’un pour animer un plan stratégique ou dispenser une formation en gouvernance. Elles demandent de l’aide pour démêler des années de défis accumulés qui ont émergé discrètement pendant et après la pandémie. Nous aidons les conseils d’administration à renouer avec leurs responsabilités en matière de gouvernance après des années passées à fonctionner en mode « crise ». Nous reconstruisons les systèmes de gouvernance, modernisons les politiques et les procédures, renforçons le recrutement et l’intégration des membres du conseil d’administration, et aidons les organisations à retrouver une vision claire des rôles, des responsabilités et de la prise de décision. Nous aidons également les équipes de direction à reconstituer le savoir-faire organisationnel, à documenter les processus critiques avant qu’ils ne soient perdus, à réconcilier la stratégie avec les opérations quotidiennes et à élaborer des plans opérationnels concrets qui transforment les bonnes intentions en progrès mesurables. À bien des égards, nous sommes devenus des « reconstructeurs d’organisations ».  Non pas parce que les organisations ont échoué, mais parce qu’elles se sont adaptées à des circonstances exceptionnelles. Elles ont pris les meilleures décisions possibles compte tenu des informations, des ressources et du temps dont elles disposaient. Aujourd’hui, la situation est différente. Il est temps d’aller au-delà de la simple reprise et de commencer à bâtir des organisations plus solides, plus résilientes et mieux préparées à affronter tout ce que l’avenir leur réserve. Notre rôle n’est pas de dire aux organisations ce qu’elles font de travers. Notre rôle est de les aider à identifier ce qui doit être renforcé, à hiérarchiser les priorités et à mettre en place des systèmes concrets qui soutiendront leur mission pour les années à venir. Car les organisations solides ne naissent pas par hasard. Elles se construisent de manière intentionnelle. Et parfois, après des années passées à simplement survivre, la chose la plus forte qu’une organisation puisse faire est de décider qu’il est enfin temps de se reconstruire. Si cet article vous a interpellé, il y a de fortes chances que votre organisation ne soit pas la seule dans ce cas. Bon nombre des défis dont nous avons parlé sont abordés plus en détail dans notre livre, Sonnez l'alarme: parlons des vrais problèmes. Il propose des conseils pratiques, des questions de réflexion et un cadre simple pour aider les conseils d’administration et les équipes de direction à identifier les causes profondes des problèmes auxquels ils sont confrontés… et à commencer à élaborer des solutions durables. Que vous soyez membre d’un conseil d’administration, directeur exécutif, PDG ou dirigeant d’organisation, la première étape vers un changement significatif consiste à comprendre ce qui se passe réellement sous la surface. Prêt à entamer la conversation ? Achetez dès aujourd'hui votre exemplaire de *Sonnez l'alarme* sur Amazon, ou contactez-nous via www.lmdsolutions.ca et faites le premier pas vers la création d'une organisation plus forte et plus saine.  Par : Lynne Dupuis, chez LMDSolutions
Le travail en coulisses
Apporter davantage de clartéÀ mesure que les organisations se développent, la frontière entre la gouvernance et les opérations peut devenir floue. Les collaborateurs cumulent plusieurs fonctions. Les décisions peuvent être prises de manière informelle. Les responsabilités peuvent se chevaucher, et une grande partie du savoir de l’organisation peut rester entre les mains d’une poignée de personnes seulement. Pendant un certain temps, cela peut fonctionner… jusqu’à ce que ce ne soit plus le cas. Le projet GO GIVE s'efforce d'apporter davantage de clarté quant aux rôles respectifs de son conseil d'administration, de ses comités, de sa direction et de son personnel. Cela implique notamment de renforcer la compréhension qu'a le conseil d'administration de ses responsabilités en matière de gouvernance et d'identifier à quel niveau les décisions doivent être prises, communiquées et documentées. La clarté ne signifie pas introduire une bureaucratie inutile. Elle consiste à s’assurer que chacun comprenne ses responsabilités, sache à qui s’adresser en cas de questions et puisse prendre des décisions avec davantage d’assurance. Lier la gouvernance à l'orientation stratégiqueUne bonne gouvernance doit rester en lien avec la raison d’être de l’organisation. À mesure que les services et les partenariats se développent, le conseil d’administration a pour rôle de veiller à ce que la mission, les besoins de la communauté et les priorités de l’organisation continuent d’évoluer dans la même direction. Cela exige du conseil d’administration qu’il ne se limite pas aux décisions immédiates, mais qu’il prenne en compte la pérennité à long terme de l’organisation, les risques et son orientation stratégique. Pour le GO GIVE PROJECT, renforcer la gouvernance ne se résume donc pas à la simple création de documents. Il s’agit de veiller à ce que les structures de direction de l’organisation continuent de soutenir le travail mené sur le terrain. L’objectif n’est pas la gouvernance pour la gouvernance. L’objectif est de créer les conditions permettant à l’organisation de continuer à remplir sa mission de manière responsable et efficace. Construire des structures fonctionnelles
Renforcer la compréhension et la confianceC'est là qu'intervient le modèle LMDSolutions. Nous accompagnons le projet GO GIVE en proposant des sessions de gouvernance animées, des outils pratiques, du coaching et un mentorat continu. Notre rôle consiste à aider l'organisation à analyser ses pratiques actuelles, à identifier les aspects à faire évoluer et à mettre en place un cadre de gouvernance qui reflète sa réalité, sa mission et son stade de développement. Une gouvernance solide ne se construit pas uniquement à partir de documents :
C'est pourquoi ce processus offre des occasions de dialogue, d'apprentissage, de réflexion et de mise en pratique. L'objectif est d'aider le conseil d'administration et l'équipe de direction à acquérir la confiance collective nécessaire pour bien gouverner, et non pas simplement de leur remettre un classeur rempli de documents. Créer un impact durableUne gouvernance solide se traduit par une plus grande stabilité, une responsabilité mieux définie, des pratiques de direction plus saines et des relations plus solides avec les partenaires, les bailleurs de fonds et la communauté. Lorsqu’elle est efficace, la gouvernance ne se contente pas de rester discrètement en arrière-plan. Elle permet activement à l’organisation de se consacrer davantage à ce qu’elle fait le mieux. Un cadre de gouvernance solide renforce également la confiance des bailleurs de fonds actuels et potentiels. Des rôles clairement définis, des politiques rigoureuses, un processus décisionnel transparent et un contrôle cohérent démontrent qu’une organisation est capable de gérer ses ressources de manière responsable, de respecter ses obligations et de pérenniser l’impact de leurs investissements. Pour une association à but non lucratif en pleine croissance, cette crédibilité peut s’avérer essentielle pour obtenir et maintenir les partenariats et les financements nécessaires à son développement. Créer une association à but non lucratif n’est jamais simple. Le faire tout en répondant aux besoins urgents et croissants de la communauté est encore plus complexe.  L'engagement du GO GIVE PROJECT à renforcer sa gouvernance montre qu'il ne se contente pas de réfléchir aux besoins immédiats. Ses dirigeants se penchent également sur ce dont l'organisation aura besoin pour continuer à servir la communauté demain. Nous sommes fiers de les accompagner dans cet important travail en coulisses, alors qu’ils consolident leurs fondements, renforcent leurs capacités et se préparent à la prochaine étape de leur évolution. Car lorsque des organisations comme le GO GIVE PROJECT bénéficient d’un soutien adéquat, leur impact ne se contente pas de croître. Il perdure. Pourquoi les meilleurs employés partent (et ce n'est probablement pas pour la raison que vous croyez)4 août 2026
 Chaque fois qu'un excellent employé quitte l'entreprise, les organisations se posent la même question : « Pourquoi sont-ils partis ? » C'est une question légitime. Mais après avoir travaillé avec des organisations pendant plus de 25 ans, j'en suis venu à penser qu'il y en a une meilleure. « Qu'est-ce qui les a poussés à partir ? » Parce que l'on se réveille rarement un matin en décidant d'arrêter… Ça se fait petit à petit. Un peu de frustration par-ci. Un peu de déception par-ci. Encore une réunion où rien ne change. Encore un projet qui manque d’orientation. Une autre réussite qui passe inaperçue. Au bout d’un moment, ils cessent de croire que les choses vont s’améliorer. Une histoire que je n'oublierai jamais  Il y a quelques années, j’ai vu une organisation perdre une personne qui était, sans aucun doute, l’un de ses plus grands atouts. Elle était respectée par ses collègues, admirée par les partenaires locaux et avait véritablement à cœur la mission de l’organisation. Lorsqu’un projet difficile se présentait, elle se portait volontaire. Lorsqu’un problème devait être résolu, elle prenait les choses en main. Lorsque la communauté avait besoin de quelqu’un pour représenter l’organisation, elle était souvent le premier choix. Les gens lui faisaient confiance. Elle ne cherchait ni reconnaissance ni applaudissements. Elle souhaitait simplement accomplir un travail utile et faire la différence. Mais au fil du temps, quelque chose a changé et ses idées ont cessé d’être entendues. Ses contributions sont devenues une évidence plutôt qu’un motif d’appréciation. Le leadership est devenu incohérent, voire inexistant. Les priorités changeaient constamment, les décisions manquaient de transparence et les rôles devenaient de plus en plus flous. Elle a continué à faire avancer l’organisation tout en recevant de moins en moins de soutien en retour. Finalement, elle est partie et, à ce moment-là, l’organisation a perdu bien plus qu’une simple employée. Elle a perdu :
Et après son départ, tout le monde s'est demandé pourquoi… mais les signes étaient là depuis le début. C'est juste que personne ne les avait remarqués. Ce ne sont pas des problèmes liés aux personnes. Les entreprises considèrent souvent que la rotation du personnel relève des ressources humaines, mais en réalité, il s’agit bien souvent d’un problème organisationnel. Les employés se sentent frustrés lorsque le leadership manque de clarté, épuisés lorsque les structures ne facilitent pas leur travail, démotivés lorsque les priorités changent constamment et perdent toute motivation lorsque leurs réussites ne sont jamais reconnues ni célébrées. Lorsque ces conditions persistent suffisamment longtemps, même les employés les plus dévoués commencent à chercher ailleurs, et ce n’est pas parce qu’ils ont cessé de s’investir. C’est parce qu’ils se sont investis trop longtemps sans bénéficier du soutien dont ils avaient besoin. Les schémas que nous observons au quotidien Chez LMDSolutions, nous avons collaboré avec de nombreuses organisations et les mêmes thèmes reviennent sans cesse.
Lorsque quelqu'un nous appelle, il pense souvent qu'il est confronté à un problème de gestion du personnel. La plupart du temps… il s'agit en réalité d'un problème de direction, de gouvernance ou d'organisation. C'est pour cela que nous avons écrit *Sonnez l'alarme* « Sonnez l'alarme » n'a pas été écrit dans le but de critiquer les entreprises. Il a été rédigé pour les aider à reconnaître les signes avant-coureurs avant qu'elles ne perdent un autre employé talentueux. Notre modèle analyse les organisations à travers quatre prismes essentiels :
Les employés comprennent-ils leurs rôles, leurs responsabilités et ce qu'on attend d'eux ?
Est-ce que tout le monde avance vers les mêmes objectifs avec une vision claire de ce qu’il faut accomplir ?
La gouvernance, le leadership, les systèmes et les processus favorisent-ils réellement la réussite ?
Les progrès, la responsabilité et les réalisations sont-ils mesurés et mis en valeur ? Lorsqu'un de ces piliers s'affaiblit, les organisations commencent à en ressentir les effets.
Lorsque plusieurs piliers s'affaiblissent simultanément, ces symptômes se traduisent par une culture d'entreprise. Comment LMDSolutions peut vous aider La bonne nouvelle, c'est que ces problèmes peuvent être résolus. C'est justement notre métier. Nous aidons les organisations à identifier les véritables causes du roulement du personnel, de l’épuisement professionnel, des difficultés de gouvernance et de la confusion opérationnelle. Parfois, cela commence par une évaluation de la gouvernance, parfois par un accompagnement des dirigeants. Il s’agit parfois d’une planification stratégique et opérationnelle, d’une clarification des rôles, d’une formation des membres du conseil d’administration ou d’une restructuration organisationnelle, et parfois cela commence par une simple conversation. Notre objectif n’est pas de masquer les symptômes… notre objectif est d’aider les organisations à créer des environnements dans lesquels les meilleurs talents ont envie de rester, de s’investir et de s’épanouir. Saviez-vous que le remplacement d’employés exceptionnels coûte cher ? Il est économiquement important de créer des organisations qui les valorisent, les soutiennent et leur offrent la structure dont ils ont besoin pour réussir : c’est l’un des meilleurs investissements qu’une organisation puisse réaliser. Il est peut-être temps de se réveiller Si vous avez récemment perdu des employés talentueux ou si vous sentez que la frustration monte au sein de votre entreprise, n’attendez pas qu’une nouvelle lettre de démission atterrisse sur votre bureau. Posez une autre question. Non, « Pourquoi sont-ils partis ? » mais plutôt « Que faisons-nous, ou que ne faisons-nous pas, pour que partir semble être la meilleure solution ? » Cette question a le pouvoir de transformer une organisation… et parfois, il suffit d'un coup de semonce. Notre ouvrage, *Sonnez l'alarme*, aide les organisations à identifier les freins qui pourraient les empêcher d'avancer et à acquérir les connaissances, la vision, la structure et les résultats nécessaires pour aller de l'avant.
Renforcer la francophonie ne se fait pas en un seul projet. C'est un processus de construction.27 juillet 2026 Par Lynne Dupuis, PDG de LMDSolutions Les vacances ont cette curieuse capacité de nous faire prendre du recul. Elles nous offrent le temps de réfléchir, de faire le point sur le chemin parcouru et de nous demander si notre travail a réellement un impact.  À mon retour de vacances, j'ai relu les deux évaluations externes réalisées dans le cadre des projets financés par le Programme d'appui à la francophonie ontarienne (PAFO). En parcourant les pages de ces rapports, une réflexion m'est revenue à l'esprit. Les tableaux, les statistiques et les commentaires racontaient une belle histoire, mais ils ne racontaient pas toute l'histoire. Depuis plus de vingt-cinq ans, j'ai le privilège d'accompagner des organismes, des entreprises, des conseils d'administration et des dirigeants francophones partout en Ontario. Avec le temps, j'en suis venue à un constat important : la vitalité d'une communauté ne dépend pas uniquement du financement qu'elle reçoit. Elle dépend surtout de la capacité de ses organisations à bien fonctionner, à collaborer, à se gouverner efficacement et à préparer l'avenir. C’est précisément cette capacité que le PAFO nous a permis de développer au cours des deux dernières années. Les résultats sont concrets. Ensemble, ces deux projets ont permis de toucher directement près de 1 600 francophones, d’accompagner 43 organismes et entreprises, de développer huit nouveaux produits et services en français, de créer huit emplois au sein de LMDSolutions et d'établir ou de consolider dix partenariats stratégiques. Nous avons également animé des dizaines d'ateliers, de formations, de webinaires et de rencontres qui ont permis à des centaines de personnes de repartir avec des outils concrets pour améliorer leur organisation. Ces chiffres sont importants, mais ils ne représentent pas, à mes yeux, la véritable réussite de ces projets. Ce qui me marque davantage, ce sont les conversations que nous avons eues avec des directions générales qui retrouvaient enfin une vision claire, avec des conseils d'administration qui comprenaient mieux leur rôle, avec des équipes qui cessaient de travailler en silos pour recommencer à travailler ensemble. Ce sont les nouveaux arrivants francophones qui découvrent qu’ils peuvent eux aussi devenir des leaders au sein de leur communauté, les entrepreneurs qui repartent avec un plan d’action, ou encore les organismes qui se rendent compte qu’ils disposent désormais des outils nécessaires pour consacrer davantage d’énergie à leur mission plutôt qu’à la gestion de leurs défis internes. Ces changements sont difficiles à mesurer dans un rapport d'évaluation, mais ce sont eux qui transforment réellement une communauté.  L'un des aspects dont je suis particulièrement fière est la mise en place de ressources qui continueront d'avoir un impact bien au-delà de la fin du financement. Au cours de ces deux années, nous avons créé des outils de gouvernance, des guides pratiques, des formations, des diagnostics organisationnels et une bibliothèque de ressources en français qui ne cesse de s'enrichir. Nous avons également rédigé, développé et auto-édité Sonnez l'alarme – Parlons des vrais problèmes, un ouvrage qui rend le Modèle LMDSolutions accessible à des organisations qui ne travailleront peut-être jamais directement avec nous, mais qui pourront tout de même bénéficier de notre approche. Le projet nous a également permis d'être présents là où se tiennent les grands débats sur la francophonie. Nous avons participé au Congrès annuel de l’Assemblée de la francophonie de l’Ontario, aux États généraux de la francophonie et à de nombreux événements provinciaux. Ces rencontres nous ont permis non seulement de faire connaître notre travail, mais surtout d'écouter les préoccupations des organismes, de comprendre les défis émergents et de nouer des collaborations qui se poursuivent encore aujourd’hui. Nous avons également souhaité nous investir directement au sein de notre communauté. En partenariat avec la Ville du Grand Sudbury, nous avons créé le tout premier Prix civique de l'engagement francophone, qui est désormais décerné avec succès pour la deuxième année consécutive. Pour nous, il était important que les personnes qui construisent notre communauté, souvent dans l'ombre, soient reconnues publiquement. Nous avons également choisi de soutenir et de parrainer plusieurs événements francophones, car nous croyons que la vitalité d'une communauté repose autant sur ses institutions que sur les moments où elle se rassemble, célèbre et inspire.  En relisant ces deux évaluations, je me rends compte que le plus beau résultat n'est pas ce qui est achevé, mais ce qui se poursuit. Les partenariats se développent. Les outils sont utilisés. Les formations sont reprises. Le livre circule. Les organismes que nous avons accompagnés poursuivent leur évolution et, de notre côté, nous continuons d'apprendre avec eux. C'est ce que j'appelle un effet multiplicateur. Chez LMDSolutions, nous avons toujours cru que le véritable changement ne se produit pas grâce à une seule grande initiative. Il se construit progressivement, une organisation à la fois, un conseil d’administration à la fois, un dirigeant à la fois. Lorsque l’on renforce les capacités d’un organisme, on renforce aussi sa capacité à servir sa communauté. Et lorsque plusieurs organisations deviennent plus fortes, c’est toute la francophonie qui en bénéficie. Nous sommes profondément reconnaissants envers le Programme d’appui à la francophonie ontarienne (PAFO) et au gouvernement de l'Ontario d'avoir cru en cette vision. Leur soutien nous a permis de faire bien plus que de mener à bien un projet. Il nous a permis de développer des outils, des connaissances, des partenariats et des capacités qui continueront à servir les communautés francophones pendant de nombreuses années. Au fond, notre ambition n'a jamais été simplement de faire croître LMDSolutions. Notre ambition est de contribuer, humblement mais concrètement, à une francophonie ontarienne plus forte, plus résiliente et mieux préparée à relever les défis de demain. Et quand je regarde le chemin parcouru, je me dis que nous sommes sur la bonne voie.  Sudbury, Ontario — LMDSolutions est fière d’avoir participé à la mission économique Ontario-Nouveau-Brunswick organisée par la Société économique de l’Ontario (SEO), en collaboration avec la Fédération des gens d’affaires francophones de l’Ontario (FGA) et le CÉNB–RDÉE du Nouveau-Brunswick. Pendant quatre jours, cette mission a réuni des entrepreneurs francophones et bilingues de l’Ontario et du Nouveau-Brunswick afin de favoriser de nouvelles opportunités commerciales, de renforcer les relations interprovinciales et de nouer des partenariats durables entre les deux provinces. Pour Lynne Dupuis, présidente-directrice générale de LMDSolutions, cette expérience a largement dépassé le simple cadre du développement commercial.« . Nous sommes rentrés avec de nouveaux contacts précieux, mais surtout avec la confirmation que les organisations sont confrontées à des défis remarquablement similaires, quel que soit leur secteur ou leur province. Les conseils d’administration souhaitent mieux s’acquitter de leurs responsabilités en matière de gouvernance, les dirigeants recherchent des structures organisationnelles plus efficaces, et les équipes ont besoin de plus de clarté, d’alignement et d’outils pratiques. C’est exactement pour cela que LMDSolutions existe. » Au cours de cette mission, LMDSolutions a rencontré des organismes culturels, des entreprises privées, des agences de développement économique et des responsables locaux de tout le Nouveau-Brunswick. Ces échanges ont été l'occasion de présenter le modèle LMDSolutions, un cadre de diagnostic organisationnel articulé autour de quatre piliers fondamentaux : Connaissances, Orientation, Structure et Résultats, récemment publié dans l’ouvrage de l’entreprise intitulé Sonnez l'alarme: Parlons des vrais problèmes.
Cette mission a également mis en évidence l’énorme potentiel de collaboration entre les communautés francophones de l’Ontario et du Nouveau-Brunswick.« . L’économie francophone est un puissant moteur de croissance. Lorsque nous mettons en commun notre expertise, nos réseaux et nos expériences, nous créons des solutions qui dépassent largement les frontières provinciales et renforcent nos organisations sur le long terme. » À la suite de cette mission, LMDSolutions continuera à développer des initiatives collaboratives avec des partenaires de tout le Nouveau-Brunswick dans les domaines de la gouvernance, de la planification stratégique, du développement organisationnel, du leadership et du renforcement des capacités organisationnelles. LMDSolutions adresse ses sincères remerciements à la Société économique de l’Ontario, à la Fédération des gens d’affaires francophones de l’Ontario, au CÉNB–RDÉE du Nouveau-Brunswick, ainsi qu’à toutes les entreprises, organisations et partenaires qui ont généreusement partagé leur temps, leur expertise et leur vision.Cette mission marque le début de nouvelles collaborations qui contribueront à renforcer les organisations francophones et bilingues partout au Canada. À propos de LMDSolutions LMDSolutions est un cabinet de conseil bilingue basé à Sudbury, en Ontario, spécialisé dans la gouvernance, le leadership et le développement organisationnel. Le cabinet travaille avec des organisations à but non lucratif, des entreprises, des municipalités et des institutions publiques afin de renforcer la gouvernance, d’améliorer les opérations et de constituer des équipes de direction hautement performantes. Grâce à une approche pratique et axée sur les résultats, LMDSolutions aide les organisations à identifier leurs véritables défis, à harmoniser le leadership, à renforcer la gouvernance, à rationaliser les opérations et à mettre en œuvre des solutions concrètes qui produisent des résultats durables. Contact presse Lynne Dupuis, M.A., Pro.Dir. Présidente-directrice générale LMDSolutions Inc. www.lmdsolutions.ca Lancement du livre - « SONNEZ L’ALARME: Parlons des vrais problèmes - Un modèle diagnostique pour repenser les solutions »13 avril 2026 COMMUNIQUÉ DE PRESSE Pour diffusion immédiate Sudbury, Ontario, le 13 avril 2026 - LMDSolutions annonce la sortie du livre SONNEZ L’ALARME: Parlons des vrais problèmes Un modèle diagnostique pour repenser les solutions, coécrit par Lynne Dupuis et Mélanie Rollins, avec une conception graphique d’Anne Dupuis. Ce livre propose une approche différente : plutôt que d’essayer de tout résoudre sans vraiment régler les problèmes, il invite les leaders à mieux comprendre ce qui se passe réellement dans leurs organisations avant d’agir. Grâce au Modèle LMDSolutions, un outil diagnostique structuré, les auteurs mettent en lumière une réalité fréquente : malgré des équipes engagées et des plans bien définis, la confusion, le manque de clarté et un sentiment d’inefficacité persistent, fragilisant l’engagement.
« Nous avons écrit ce livre pour mettre des mots sur ce que plusieurs leaders ressentent sans pouvoir l’expliquer : tout semble en place… mais quelque chose ne fonctionne pas. Ce “quelque chose”, on apprend à le voir. » Lynne Dupuis, PDG de LMDSolutions « Ce livre est né d’un constat simple : les organisations ne manquent pas d’efforts, elles manquent de clarté. » « Tant qu’on ne comprend pas réellement ce qui se passe, on risque de corriger les mauvaises choses. » Mélanie Rollins, directrice des opérations Cet ouvrage permet aux organisations de :
Développé comme un guide pratique, il offre des perspectives différentes, un cadre pour bien diagnostiquer, et des outils concrets et applicables pour soutenir une prise de décision plus éclairée. Produit par LMDSolutions, ce livre s’inscrit dans une démarche visant à aider les organisations à mieux comprendre leur réalité pour agir avec justesse. Un merci particulier au Gouvernement de l’Ontario pour son appui dans le développement de ce livre. Lancement de livre Place des Arts, Sudbury Date : 29 avril 2026 Heure : de 17 h à 20 h Cliquez ici pour consulter le résumé et les biographies des auteurs. À propos de LMDSolutions LMDSolutions est une firme spécialisée en gouvernance et en accompagnement stratégique, qui aide les organismes à but non lucratif et les entreprises à mieux comprendre ce qui se passe réellement à l’interne avant de décider quoi faire. À travers une approche structurée et humaine, l’équipe accompagne les leaders dans le diagnostic, l’alignement et la mise en action, afin de favoriser des décisions plus claires, cohérentes et durables. Relations avec les médias Pour toute demande de renseignements de la part des médias ou demande d'entrevue : Lynne Dupuis lynne@lmdsolutions 705-698-4818  La plupart des cadres de leadership promettent des réponses. Celui-ci commence par poser de meilleures questions. Après des années de collaboration avec des conseils d'administration, des cadres supérieurs et des équipes de direction, une tendance est devenue impossible à ignorer. Les organisations n'échouaient pas parce qu'elles manquaient d'efforts ou d'ambition. Elles rencontraient des difficultés parce qu'elles ne voyaient pas clairement la situation dans laquelle elles opéraient. Elles essayaient de résoudre des problèmes qu'elles n'avaient pas correctement diagnostiqués. Elles s'attaquaient aux mauvais problèmes. C'est pourquoi ce modèle a vu le jour. Le modèle LMDSolutions n'est pas une échelle de maturité ni une solution étape par étape. Il s'agit d'un outil de diagnostic conçu pour aider les dirigeants à comprendre ce qui manque avant de décider ce qu'il faut faire. Il s'articule autour de quatre piliers interdépendants :
Chaque pilier représente un élément qu'une organisation doit fournir de manière constante pour rester en bonne santé. Lorsqu'un pilier est faible, des signaux émotionnels apparaissent. Confusion. Anxiété. Frustration. Désengagement. Ces émotions ne sont pas fortuites. Elles sont diagnostiques.
Au fil du temps, nous avons remarqué que ce modèle offre aux dirigeants et aux conseils d'administration un langage commun leur permettant d'avoir cette conversation sans reproches, sans urgence et sans conjectures. Il est très satisfaisant de voir une équipe exprimer ses pensées en utilisant les mots et les concepts du modèle, passant ainsi de l'anxiété et du sentiment d'impuissance à la confiance et à la productivité ! Au cours des prochaines semaines, nous vous en dirons davantage sur le modèle LMDSolutions. Nous explorerons les signaux émotionnels, les états idéaux et les interventions pratiques qui permettent de rétablir l'équilibre. Si vous souhaitez avoir accès à des outils, des diagnostics et des ressources plus approfondis qui soutiennent ce travail, inscrivez-vous à notre liste de diffusion. La clarté ne vient pas du fait d'en faire plus. Elle vient de la compréhension de votre situation actuelle.De la réaction à l'action ; comment un leadership stable crée la clarté, la confiance et la dynamique9 février 2026  Lorsque les organisations sont sous pression, les dirigeants agissent souvent plus rapidement. C'est une réaction normale pour aider à stabiliser la situation ! Les décisions sont prises rapidement, les calendriers se remplissent et l'énergie reste élevée. Vu de l'extérieur, cela peut ressembler à de l'engagement et de la réactivité. À l'intérieur du système, cela reflète souvent quelque chose d'aussi important : des dirigeants qui se soucient profondément de bien agir envers leurs employés et leur mandat. À un certain moment, cependant, , pour maintenir l'élan, il faut plus que de la rapidité. Il faut de l'espace. Les dirigeants les plus efficaces finissent par se rendre compte que les progrès réels ne proviennent pas d'ajustements constants, mais de la création de conditions qui permettent à l'apprentissage de s'installer, à la clarté d'émerger et à la confiance de grandir. Lorsque cela se produit, le travail commence à sembler plus stable. Les priorités se stabilisent. Les équipes savent à quoi s'attendre et comment contribuer. C'est là que le leadership mûrit, en agissant avec plus d'intention. Un moment qui reste gravé dans ma mémoire
J'ai déjà travaillé avec une équipe de direction très engagée et hautement compétente. Chaque réunion se terminait par des actions claires, des échéanciers et des responsabilités, et l'organisation avançait rapidement. Ce qui ressortait toutefois, c'était quelque chose de plus subtil. Chaque mois, le même thème refaisait surface sous des formes légèrement différentes. L'équipe réagissait efficacement, mais sans prendre le temps nécessaire pour comprendre ce que le modèle lui-même exigeait. Puis, l'un des dirigeants a déclaré, d'un ton presque pensif : « J'ai l'impression que nous sommes toujours en mouvement, mais que rien ne se concrétise vraiment. » Cette remarque a changé l'ambiance dans la pièce. Lorsque nous avons ralenti juste assez pour observer ce que l'équipe apprenait, quelque chose a fait tilt. Le problème n'était pas l'effort ou l'alignement. C'était le timing. Ils étaient prêts à passer d'une bonne réaction à une agir à nouveau avec intention. Ce petit changement a modifié la façon dont les décisions étaient prises, les priorités établies et le travail a commencé à se maintenir.  Agir à nouveau comme une force de leadership Choisir de agir à nouveau n'est pas une question d'hésitation ou de remise en question. C'est un signe de confiance en soi en tant que leader.Cela signifie faire une pause suffisamment longue pour poser des questions pertinentes et tournées vers l'avenir :
Au fil du temps, cela renforce la confiance, réduit les frictions et crée une dynamique qui ne repose pas sur l'urgence pour continuer à avancer.  Pourquoi cela est important au niveau de la gouvernance Du point de vue de la gouvernance, jouer à nouveau est un indicateur de maturité organisationnelle. Les conseils d'administration et les équipes de direction qui créent un espace de réflexion parallèlement à l'action envoient un signal fort : l'apprentissage n'est pas un détour par rapport au leadership, il en fait partie intégrante. Lorsque la réflexion fait partie intégrante du processus décisionnel, les organisations développent un jugement plus sûr, des priorités plus claires et des résultats plus durables. La rapidité reste disponible en cas de besoin, mais elle n'est plus la norme. C'est ainsi que les systèmes évoluent. Non pas en réagissant moins, mais en choisissant. comment et quand avancer avec détermination.  Une invitation, pas une correction
Si cette façon de diriger vous parle, c'est probablement parce que vous la pratiquez déjà en partie. C'est le cas de la plupart des dirigeants. Ils sentent quand la rapidité ne leur est plus utile et quand une approche plus réfléchie s'impose. Notre nouveau livre a été écrit à partir de cet espace... Non pas pour diagnostiquer l'échec, mais pour nommer le changement que de nombreux dirigeants sont déjà en train d'opérer. J'ai hâte de le partager avec vous ! Avant de proposer de nouvelles solutions ou de nouveaux plans, il est utile de remarquer ce qui fonctionne, de comprendre pourquoi cela fonctionne et d'agir à nouveau à partir de cette vision claire. Les progrès réels n'ont pas besoin d'être forcés. Ils se développent lorsque le leadership est conçu avec soin. Inscrivez-vous à notre newsletter pour recevoir des informations sur le livre, le modèle LMDSolutions et les événements ! Pourquoi la plupart des plans stratégiques échouent avant même que leur mise en œuvre ne commence2 février 2026
Auteur : LMDSolutions  La plupart des plans stratégiques n'échouent pas parce qu'ils sont mal rédigés. En fait, beaucoup d'entre eux sont mûrement réfléchis, bien documentés et élaborés avec un réel soin. Ils semblent pertinents dans la salle où ils sont approuvés. Ils correspondent aux aspirations de l'organisation. Ils cochent toutes les cases. Et puis, discrètement, ils stagnent. Non pas parce que les gens sont incompétents. Non pas parce que les équipes résistent au changement. Mais parce qu'entre l'approbation et la mise en œuvre, le plan ne devient jamais vraiment celui de quelqu'un. J'ai déjà vu un conseil d'administration approuver avec enthousiasme un plan stratégique que tout le monde trouvait « solide ». Le langage était clair, les priorités étaient logiques, le vote était unanime. C'EST BON ! On y est ! Quelques semaines plus tard, je suis retourné dans l'organisation pour poser une question simple : « Quelle partie de cette stratégie vous semble la plus importante à l'heure actuelle ? » Les réponses étaient hésitantes... Différentes... Parfois vides. Ils se souvenaient à peine de ce que nous avions dit dans le plan. Ce n'était pas parce que les gens s'en moquaient, mais parce que le plan vivait dans le document, pas en eux. Ils ne s'y reconnaissaient pas du tout ! C'est à ce moment-là que cela est devenu clair : le plan avait été approuvé, mais il n'avait pas été adopté. Si vous avez déjà passé du temps dans des salles de réunion ou au sein d'équipes de direction, vous reconnaîtrez ce schéma. Un plan est lancé avec énergie et optimisme. On ressent un soulagement à l'idée qu'une orientation a enfin été convenue. Pendant un instant, on a l'impression d'avancer. C'est alors que le vrai travail commence et que les questions commencent à surgir.
Lorsque ces questions n'ont pas de réponses claires, les gens ne protestent pas bruyamment. Ils ne se révoltent pas. Ils s'adaptent tranquillement. Ils se conforment, mais ne s'engagent pas. C'est là que de nombreuses organisations interprètent mal la situation. Les dirigeants constatent un ralentissement de la dynamique, une hésitation dans la prise de décision ou un suivi inégal et en concluent qu'il y a un problème d'exécution. Ils réagissent donc en exigeant davantage de responsabilité, de rapports ou de pression. Mais le problème est rarement une question de discipline. Il s'agit plutôt d'appropriation. L'appropriation ne se crée pas en approuvant une stratégie. Elle se crée lorsque les gens comprennent pourquoi l'orientation est importante, comment elle est liée à leur travail et dans quels domaines on leur fait confiance pour exercer leur jugement plutôt que de simplement suivre des instructions. Lorsque la stratégie est imposée à l'organisation plutôt que mise en œuvre avec elle, les collaborateurs peuvent la respecter intellectuellement tout en restant émotionnellement détachés. Sur le papier, tout semble cohérent. Dans la pratique, il existe une distance. Cette distance se manifeste de manière subtile. Les décisions prennent plus de temps, car les gens ne savent pas exactement quelle liberté ils ont. Les équipes donnent la priorité à ce qui leur semble urgent plutôt qu'à ce qui a été convenu. Les dirigeants passent plus de temps à renforcer le plan qu'à l'utiliser. Il ne s'agit pas d'échecs de mise en œuvre. Ce sont les premiers signes indiquant que l'appropriation n'a jamais été intégrée au système.  Du point de vue de la gouvernance, cette distinction est très importante. La responsabilité peut être attribuée par le biais de structures et de lignes hiérarchiques. L'appropriation, en revanche, ne peut l'être. Elle doit être conçue de manière délibérée, dans un souci de clarté, d'inclusion et d'autorisation. Lorsque les plans reposent uniquement sur la conformité, ils créent un ordre superficiel, mais un élan fragile. Lorsque l'appropriation est présente, l'alignement se maintient même lorsque les conditions changent... car les gens savent comment penser, et pas seulement quoi suivre. Une gouvernance forte ne confond pas adhésion et engagement. Elle prête attention à la manière dont la stratégie est vécue au-delà de la table du conseil d'administration. Si les gens se sentent déconnectés, le travail n'est pas encore terminé. Au cours des prochaines semaines, je partagerai un modèle de diagnostic pratique qui aide les dirigeants et les conseils d'administration à identifier les lacunes en matière de responsabilité et les raisons pour lesquelles les plans bien intentionnés échouent si souvent avant même d'avoir véritablement commencé.
Si cela vous semble familier, vous n'êtes pas seul, et vous n'échouez pas. Inscrivez-vous à ma liste de diffusion si vous souhaitez mieux comprendre comment une stratégie peut devenir quelque chose que les gens peuvent réellement mettre en œuvre, et pas seulement respecter. Car un plan ne fonctionne que lorsque les gens s'y reconnaissent. |
|
|
Chez LMDSolutions, nous allumons le potentiel et alimentons les entreprises et les organisations pour qu'elles prospèrent !
705.698.4818 [email protected] 2024 LMDSolutions Politique de confidentialité |Politique de collecte de données |